不能确定赚钱的生意，我认为不是好生意
很多人问我如何分析公司基本面，其实有一个基本的逻辑：不看其PPT，而看其核心竞争力如何体现在赚钱上。也就是说：不能确定赚钱的生意，我认为不是好生意，也不是自己的菜。
昨天瑞幸咖啡大跌了75%，市值跌没了50亿美元。
一切都源于浑水的做空报告。浑水之前发布了一份对瑞幸咖啡的长达89页的做空报告。作者用了92个全职和1400个兼职调查人员，收集了2万5000多张小票，进行了1万多个小时的门店录像和海量的微信聊天记录，最终认为瑞幸虚增了三季度和四季度的收入，并夸大了三季度的广告支出。
浑水报告中指出了瑞幸咖啡商务模式上五个缺陷，除第五个关于合规性问题之外，我认为另外四个对我们都很有借鉴意义：
首先是市场空间不大。瑞幸咖啡认为中国人均86毫克/天的咖啡因摄入量与其他国家相当，进而得出了咖啡的市场空间很大，却不顾一个事实：中国95%的咖啡因摄入量来自茶叶。也因此中国的咖啡市场空间其实不大，并且增长速度也不快。
第二是客户缺乏粘性。瑞幸咖啡为了吸引客户而对产品进行了大幅的打折。但吸引到的客户却只是为了便宜，并没有形成对产品的忠诚度。一旦公司降低折扣水平，那么销量就随之减少。这也意味着这种烧钱补贴的方式并未带来业务价值，而仅仅是在毁灭价值。
第三是无法盈利。瑞幸咖啡的边际利润实际为负，这种商业模式的崩溃是迟早的。
第四是并没有形成生态系统。瑞幸咖啡并没有让咖啡成为日产生活的一部分，也没有通过咖啡的销售而带动其他产品的销售。而“平台”客户主要基于折扣才来消费，一旦没有了折扣就面临客户流失。
这次没有不一样
浑水的做空报告所花费的人力物力巨大，远非我们普通人所能负担。但这仍不妨碍其对我们的参考价值。这让我更坚信一点：这次没有不一样，事出反常必有妖，现实远没有PPT那么美好。
瑞幸咖啡给人的印象，是成长非常快的连锁咖啡店。从2018年2季度到2019年3季度，仅仅一年多点的时间，门店数就从624家增长到了3680家。这家公司可能给人一种互联网公司迅速发展直至占领全国的那种幻觉。以至于很多人都将烧钱扩张，大额亏损当成一种必然而见怪不怪。而面对那些魔幻的增长速度而如痴如醉，而忽略了背后一些最基本的商业常识。
市场空间真有那么大吗？
浑水报告中提到了瑞幸咖啡有意夸大了中国人对咖啡的消费需求。中国人的咖啡因消费数据虽然很高，但95%其实都来自于茶叶，这是中国人与国外不同的地方。并且浑水还指出，中国的咖啡市场不仅没有那么大，并且增长速度也并不快。
如果让我类比，我觉得酱油市场就是一个例子。我之前写过关于海天味业的文章。很多分析报告中都提到调味品市场规模庞大，而海天味业在调味品行业的市占率并不高，由此得到海天味业空间还很大的结论。事实上，酱油、调味酱和耗油只是调味品的一部分，并不是调味品的全部。而这三类的市场空间并不大，并且在中国已经基本到顶。很多人一厢情愿认为消费升级会带来酱油和黄豆酱消费的持续提升，却忘记了一个基本的事实：酱油和黄豆酱消费作为基础消费，而消费升级更多是带来可选调味品的销量提升。这在日本和韩国都能得到验证。
那么，海天味业在酱油和调味酱之外的调味品上有什么突破吗？至少我目前还没有看到。我更多看到的是其他品牌的发展。那么在这样一个大行业中的子行业中，还有多少市场空间呢？当天海天味业的市值已经高达3454亿元，市盈率也高达67倍。我不知道面对即将迎来天花板的海天味业，这些市值需要多少年才能消化？
赚钱的生意才是正常的生意
从消费场景来说，瑞幸咖啡打造了一个新场景，即每个店往往只有几个桌子，或者干脆就是外卖店，顾客直接取走咖啡，而不是坐下来和朋友一起聊个天，这点上与星巴克截然不同。从这点来说，缺乏了消费场景，咖啡就仅仅变成了普通的饮料。而普通饮料就需要面临比价。也因此，从一开始，瑞幸咖啡其实更类似于一个连锁奶茶店而不是一家连锁咖啡店。
这也决定了这种生意模式从根本上就不可能盈利。也因此瑞幸咖啡的这种烧钱扩张的方式，并不会带来边际成本的降低，也并不会改变任何消费习惯，扩张仅仅带来亏损的进一步扩大而已。
不赚钱的生意，会是好生意吗？
但中国之前的互联网公司，不都是烧钱烧出来的吗？最终不都是实现盈利了吗？
类似于淘宝这样的平台型公司，在成立初期为了招商引流进行了烧钱式扩张。但我们需要知道，淘宝更类似于一个包租公，流量越大，租金收入越高。而流量越大，单位获客成本越低。当时中国实体销售的效率很低，网上销售具备不可比拟的成本优势，也因此淘宝的销售更具备吸引力。它所需要的仅仅就是告诉大家就可以形成口碑积累，进而带来更大的用户。而这些不断积累的客户最终会为公司带来海量的现金流入，最终带来盈利。
互联网公司在中国的成功，逐步催生了一种互联网无往而不胜的偏执，甚至认为什么行业都要采用互联网思维。好像只要一采用互联网思维就必然会摧枯拉朽。非常典型的就是当前的生鲜新零售。
我们说，生鲜新零售与超市零售的区别在哪里？最主要的并不是上游的采购和仓储环节，而仅仅是零售环节。而零售环节作为人力密集型环节，到底是采用实体店销售，还是采用人力配送，哪个更节约成本呢？这就取决于两个生意模式的零售成本构成。从当前的研究数据其实很容易会发现，新零售的人力配送成本加广告推广费用以及生鲜包装及损耗的消费，使得新零售的边际成本要高于生鲜超市，并且这一边际成本会伴随人力成本的上升而不断升高。
这意味着，新零售如果要赚钱，其售价必须要高于生鲜超市，不然其生意就无法维持。而其售价如果要高于生鲜超市，就需要培养所谓的“用户粘性”。那么，“用户粘性”有那么容易培养吗？
最近因为疫情的关系，很多人开始使用生鲜到家服务了。前几天还有人和我说，他父亲已经70岁了，最近还学会了在APP上下单买菜，并且菜价不贵。如果我们结合浑水的做空报告再来看新零售就会发现，依靠高额补贴进行低价销售生鲜的方式并不会带来用户粘性。这些用户主要是因为价格便宜而选择APP买菜。一旦烧钱结束，用户习惯会随之改变，而用户也会很快流失。
所以我们需要问一下：用户习惯真的改变了吗？
我看没有。用户从来就没有改变习惯，他们的习惯就是总是去寻找性价比最高的生鲜。之所以选择在APP上购买，仅仅因为性价比更高而已。
没有性价比的所谓用户习惯，纯粹是耍流氓。
也因此，从瑞幸的这次造假，我们可以重新审视新零售到底有没有投资价值。
到底什么是生态系统？
我因为买了永辉超市，所以也关注苏宁易购。苏宁易购的一大宣传两点就是它的生态系统。在大家的严重，苏宁易购涵盖了线上和线下。即便在线下，也涵盖了各种零售业态。很多人都说：苏宁易购有独一无二的生态系统。
那么什么是生态系统呢？我之前听到乐视网在搞生态系统，最后把贾布斯搞到美国不回来了。腾讯有一个生态系统，但核心是它的微信。每个人都离不开微信，围绕微信，腾讯有一系列业务来增加用户粘性，增加用户的消费时间。可以说，微信是腾讯生态系统的根基。阿里巴巴也有一个生态系统。它的核心是淘宝和支付宝。道理同上。那么乐视网有哪个是我们离不开的？反过来说苏宁易购呢？苏宁易购的哪个服务是我们离不开的？
也因此脱离了不可或缺这个基础去谈生态系统，这个生态系统不论花费多少钱，也不会产生用户粘性。
顺便说一下永辉超市可不可以建生态系统？我认为是可以的。其基础是什么？其基础就是它的生鲜是最便宜的。只要用户对性价比敏感，那么他一定会优先到永辉超市去买东西。那么只要永辉超市保持性价比，那么这就是它坚不可破的护城河。只要用户来到永辉超市来买生鲜，那么就会促进其他商品和服务的销售，并且带来其他业务的扩展。
但我们请记住，一切的基础都建立在牢牢锁定客户的能力上。没有这个能力，一切就是镜中月水中花。
我们应该相信常识
我之前和很多人讨论过，我说你们做买卖，会不会专门做赔本的买卖？他们往往都要白我一眼。意思是，哪有那么傻的人，专门做赔本的买卖。
但到了股票投资的时候，人们就不一样了。他们一改在实体投资中不做亏本买卖的优良传统，对着那些亏损投资的PPT一阵羡慕，而忘记了做生意的目的是为了赚钱这个最基本的常识。
顺便再多扯几句，还有一个常识，叫鱼和熊掌不可兼得。你没听到那句话吗：又想马儿跑，又想马儿不吃草。至少我们还应该明白一个道理：没有两全其美的事。
所以当你看到一家实体经营的公司，在其他同行要么财务稳健但发展速度慢，要么发展速度快但负债率高。但如果有一天你在一个对资本消耗极大的行业中发现这么一家企业，它的负债率低到行业最低而发展速度也堪称行业翘楚时，同时你还看到它的负债成本却远高于其低负债率的同行时，你是否应该再想一想常识？
又快又好，这次金子会砸在自己头上吗？金子太大也会砸死人，还是躲着点比较好。
今天事情比较多，没时间多谢了。明天打算写一下银行股到底值不值得投资。大家如有感兴趣的话题可以在后台给我留言，我们可以探讨一下，也可以作为后续的文章写出来。多谢大家支持。
